企业家精神 | 万和电气卢础其:从小作坊到上市公司,燃气具业

坐落于顺德容桂的万和电气,由一家名不见经传的小作坊起步,在上世纪九十年代初家电业高速增长时完成资本原始积累,2011年万和电气成功上市。自1993年卢础其率领卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋创办万和热水器厂开始,万和历经快速发展,实现了化蝶般的蜕变。  


在创始人团队中,卢础其思维活跃、喜欢创新并擅长谋略。他坚信保持企业领先的关键是把握正确的战略方向和团结协作的董事会。卢础其的战略智慧帮助万和在中国家电行业风起云涌的市场竞争中找到突破口,打下行业第一的江山。而创始人团队的和谐共治,使得万和总能够快速执行战略,一次次精准出击抢占市场。


 

敢决断 成为燃气热水器行业龙头

  

和众多佛山民营企业一样,万和的故事开始于上世纪八九十年代的创业潮。1987年,顺德桂洲最有名的电工卢础其带着弟弟卢楚隆、卢楚鹏以及亲如兄弟的徒弟叶远璋,开办桂洲城西电器厂。此后,开始为同城的热水器厂商万家乐生产配件。
  

1991年,万家乐希望卢氏兄弟能够根据日本的燃气热水器研发新技术,

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使国产燃气热水器像日本产品一样,水阀一开,热水就流出来。卢氏兄弟果真研发出这一技术却没被采用。虽然感到失望,但卢础其也看到了发展机遇。此时的中国正是一个千载难逢的“卖方市场”,家用电器是全国性的紧缺产品,全国各地的商家都拿着钱要求经销顺德的电器产品。手握技术的卢础其果断决定自己生产。
  

但彼时,国内的热水器市场仍是“四大天王”的时代,万家乐、神州、玉环和沈乐满驰名中国。作为行业的后起之秀,万和从一诞生就身处强手如云的环境。比实力,没有外资企业强;比机遇,没有沈乐满、玉环入市早;比占有率,当时远逊于万家乐、神州。卢础其意识到,在企业实力不强的情况下,应集中资源打造重点产品,采取“薄利多销”战略实现规模最大化,以总成本的领先创造竞争优势。
  

以“技术能手”出身的卢础其主攻超薄热水器的技术创新,对当时比较笨重的燃气热水器进行改进。
  

1993年,万和推出中国第一台超薄水控全自动热水器,这一产品带来“水阀一开,热水即来”的全新体验,受到市场的热烈欢迎。不到一年,万和产销量突破1.5亿元,1994年一举进入行业前三强,搅乱了当时以万家乐、神州、玉环和沈乐满为首的四大品牌格局。
  

另一方面,执行成本领先战略,价格低于同行15%~30%的同时,通过打造原材料、产品制造、包装、运输、营销的高效流程,提高利润率。在此战略之下,万和迅速壮大。1996年,其营业额已达近4亿元,此后几年一路高歌猛进,并以高性价比挑战国际品牌,实现品牌突围。

善度势 从价格竞争转向价值竞争

  

一个优秀的企业家,要能够捕捉机遇带领企业抢占市场,也要能在高速发展中冷静下来,判断未来的发展方向。
  

2002年,卢础其已感到万和在进入行业领先位置后将面临发展“天花板”。伴随着原材料上涨带来的成本攀升、居民消费结构的升级、外资品牌强势进入加剧竞争,万和一直坚持的以价格为导向的战略面临挑战。更何况,由于价格战愈演愈烈,行业迅速滑向微利,有的企业甚至不惜牺牲质量以应对价格战。
  

2004年,卢础其正式提出进行战略转型,由价格竞争向价值竞争转型。当年,万和便引入卓越绩效管理体系,通过大力提升质量管理、品牌营销、自主创新构建核心竞争力。
  

上世纪90年代末以来,万和曾一度尝试多元化经营,涉足厨电、家电、房地产等诸多领域。从2005年开始,万和转型为聚焦战略,将资源专注于燃气具制造。借助在燃气具方面的核心技术和产业链配套,建立技术壁垒,树立竞争优势。
  

此后,万和砍掉生活电器事业部,将热水器、消毒柜、厨具事业部合并成燃气具事业部,连同海外和资本运营事业部,共组成三大事业部。到2006年,万和正式提出“以燃气具事业为核心”的战略定位,以及“做中国燃气具领导者,世界燃气具制造基地”的战略目标。
  

战略转型成效显著,万和重新焕发活力。2006年,万和销量实现35%的增长。2007年更是达到40%的增长,即使在经济危机如海啸般袭来的2008年,万和依然实现35%的高速增长。到2009年,基于对行业发展趋势的判断,卢础其又做出战略调整,将公司定位由从燃气具专家转变为生活热水系统供应专家。这意味着万和开始将传统燃气具与新能源结合,向节能、环保方向发展。
  

不谋长远者,不足以谋一时。卢础其曾在一次公开访谈中将万和保持领先的关键归结为清晰的战略规划。他坦言:“企业家的战略思维决定了企业能否持续发展,战略制定要有前瞻性,也就是洞烛先机。”
 

“和”引领 打造现代家族企业制度

  

在民营企业多如牛毛的佛山,万和受到关注不仅因为在行业内的业绩,更在于其建立的一套现代家族企业制度,其强调的“和”文化。“家和万事兴”“和气生财”,“和”字在中国具有美好的寓意,有开放包容,也有和睦、融洽的内涵。
  

事实上,以卢础其为首的万和“四兄弟”,自创业以来,一直和睦相处,合作无间。
  

2011年,万和电气上市,“四兄弟”之间的利益关系也非常明确。其采用“核心控股+外部参股”模式:“核心控股”中的“核心”就是四个原始股东:卢础其、卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋。卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋三人的股权在7%~20%之间,基本相当,卢础其个人持有40%以上股权,但不过半数。这样一来,对外他们是一个整体,但对内又明确了责权利的关系。
  

上市后,一位记者问卢础其:“你主动把自己的股份从67%降到40%,为什么?”卢础其回答:“我很重视人力资源,我想给他们让些利。对我来说67%、40%没什么区别,最重要是你的人品和人格魅力。我不是在乎用多少股权来控制大家,最重要是团结大家,同心协力、真诚合作。”佛山商人开放包容、共赢的气质在他身上表露无遗。
  

除了舍得让利,卢础其还大胆让权。从2008年开始,他已退出公司的具体经营,只是把握大的战略方向,由叶远璋接任公司总裁。2015年底,卢础其又选择卸任万和电气董事长,将这一职位交由叶远璋接棒。
  

万和开放治理结构、广纳贤才,启用一批优秀职业经理人。如今,卢氏兄弟的子女也开始担任公司管理职务。新的管理团队在营销体系、技术研发等方面大举创新,带来了万和的新气象。自上市后,万和业绩稳健增长。2016年更实现营收49.60亿元,净利润同比增长35.12%,创下上市五年来最好的业绩增长。而万和燃气热水器零售额已连续十三年行业排名第一。就在今年5月份,万和与德国博世共同投资成立合资公司,万和品牌的国际化战略再下一城。
  

日本实业家、管理学家稻盛和夫曾提出,企业家不是一个人,而是企业内部的一群人。在万和,创新求变、开放包容的企业家精神不是为一人所有。从卢础其到其他三位创始人,从优秀的职业经理人群体到卢氏“二代”,企业家精神在不断传承、发扬。企业家精神自上而下,内化为万和的企业文化,正如万和的总部大门上写着的12字箴言:勤俭、稳健、创新、共赢、和谐、责任。
  

“大城脊梁”朋友圈——我眼中的卢础其


     卢董身上体现了顺德企业家务实、创新的精神。他很有战略眼光。而卢氏几兄弟这么多年来十分团结、和谐,也培养了精干的企业二代,并顺利实现接班。万和为家族企业的管理和传承树立了良好的典范。
  ——顺德家电商会秘书长赖晓明
  有别于一般的企业家,卢总对产品和技术创新非常重视,更大力推动企业机制创新。万和不断发展壮大,与掌舵人的超前意识和对创新的理解密不可分。另外,卢总对投资也有自己的理解,善于利用金融手段帮助企业做大、做强。
  ——顺德区工商联党组书记张鹏


策划:陈晓大 

统筹:赵宗祥、王丽萍 

撰文:佛山日报记者文倩

编辑:李嘉雯


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